给奢侈品行业在“疫中”和“疫后”做一个CT检查吧!


来自著名咨询公司麦肯锡的分析和解决方案
 
在新型冠状病毒的大流行中，每个公司的首要任务当然是保护员工、消费者和商业伙伴的健康和安全。事实上，奢侈品公司已经转向解决公共卫生的迫切需求：生产围巾和香水的工厂现在生产口罩和洗手液，许多奢侈品集团已经向医院和其他非营利组织捐款。与此同时，从工厂工人和零售店员工到小镇工匠和工匠行业的领导者，数以百万计的人依靠奢侈品行业谋生，他们正在提前规划并努力解决更长期的战略问题，以确保企业的生存。
麦肯锡公司的一篇报告讨论了这场危机对奢侈品行业的影响。并向行业高管推荐两组优先事项：为“把握现在”而采取的短期行动和为塑造未来而采取的长期考虑。

 
一次硬重置还是一次短期的短暂波动？
 
虽然现在量化COVID-19对奢侈品行业的财务损失还为时过早，但这场流行病无疑已经动摇了奢侈品行业的一些基础方面，其中一些变化可能是永久性的。
 
全面达尔文主义。
 
甚至在大流行来袭之前，欧洲的独立奢侈品批发商（其中许多是小型的、家族式的精品店）和一些北美大型奢侈品百货公司就已经陷入困境，部分原因是过去20年来，奢侈品品牌转向垂直整合，最近，电子商务的发展和这种流行病可能迫使其中一些企业倒闭。这种损害可能扩大到尚未完全过渡到垂直一体化分销模式的品牌，以及需要批发渠道来接触新客户并为其全套产品开发融资的新兴品牌。为了生存，批发商可能会采取积极的商业和折扣政策，至少在中期内，这可能会损害没有特许经营模式的品牌的奢侈品定位。
 
从全球旅行者到本地购物者。
 
奢侈品行业吸引着全球消费者：20%到30%的行业收入是由在本国以外购买奢侈品的消费者创造的。2018年，中国消费者出国旅游超过1.5亿人次；我们估计，当年在中国境外购买的奢侈品占中国奢侈品支出的一半以上。亚洲购物者在国外购买奢侈品，不仅是为了从欧洲较低的价格中获益，也是因为购物已经成为旅游体验不可或缺的一部分：在原籍国购买一个品牌，会有一种真实感和兴奋感。随着最近的旅行限制，奢侈品消费的一个重要驱动力已经停止，我们预计，即使在取消限制之后，国际旅行也只会逐渐增加。也就是说，中国消费者仍然是奢侈品行业最大的增长机会。显然，品牌需要一种新的方法来吸引奢侈品消费者。为了让亚洲奢侈品消费者在本国重新活跃起来，品牌可以专注于创造量身定制的本地体验，加强数字和全渠道服务，并与二三线城市的消费者进行更深入的接触。鉴于这些城市在零售基础设施和客户服务能力方面的局限性，后者将具有挑战性。
 
没有现场观众的节目。
 
时装周和贸易展是品牌与消费者和贸易伙伴保持活跃关系的重要途径。虽然我们预计在这方面会有一些恢复正常，但我们也认为，奢侈品行业应与时装周组织者和行业协会密切合作，探索其他途径，在国际旅行和大型集会受到限制的情况下，传递与这些活动同样的魔力。业内人士也可能会考虑推动时尚日历的协调更新，品牌会简化和精简他们的展示日历。
 
从所有权到经验，再回到过去。
“体验式奢华”——高端酒店、度假村、游轮和餐厅一直是奢侈品行业最具活力和增长最快的组成部分之一。千禧一代（生于1980-95年）更多地选择体验和“不稳定时刻”，而不是奢侈品。婴儿潮一代（1946-64年出生）也朝着这个方向发展，多年来他们已经积累了奢侈品。虽然我们预计体验式奢侈品的积极势头将持续下去，但由于消费者暂时转向购买商品而非体验，这一势头短期内将放缓。
 
业绩超极化。
 
即使在危机爆发之前，就平均水平而言，谈论该行业也没有什么意义，因为增长率和利润率分布如此广泛。即使在同一细分市场和价位内，奢侈品牌的增长率也从40%到负百分比不等，收入从50%到个位数百分比不等。我们预计，基于三个基本面，品牌资产负债表在危机前的健康状况、运营模式的弹性（包括数字化能力、供应链的灵活性和对批发渠道的依赖）以及对COVID-19的反应，将出现进一步的两极分化。
 
“稀有宝石”是另一个机会。
 
在过去10年里，欧洲奢侈品集团、私人股本公司以及最近的美国时尚集团和中东投资者急切地抢购了具有吸引力的收购目标。由于当前的危机，这些收购者中的一些人，特别是那些本身不是奢侈品公司的人，可能会发现他们既没有核心竞争力，也没有培育这些高潜力品牌的耐心，因此可能愿意将他们重新推向市场。在后危机时期，曾经极其昂贵的收购可能变得可行。这些发展可能导致行业进一步整合，甚至形成新的奢侈品企业集团。
 
一次又一次，奢侈品行业被证明有能力重塑。我们对该行业的长期潜力充满信心。但一些品牌将从危机中走强，而另一些品牌将努力维护其业务的完整性。这在很大程度上取决于他们对与COVID-19相关的短期紧急事件做出反应的能力，同时为未来进行规划和执行。
 
 
“把握当下”：当务之急
 
在这场危机中，许多奢侈品高管表现出了关心他人的领导力。他们正在优先考虑员工和客户的安全，并主动与所有利益相关者沟通新的健康和安全协议、危机应对活动以及他们为保持运营而采取的步骤。同时，他们必须迅速采取行动，确保自己的企业渡过危机。以下是公司领导应考虑采取的短期行动。
 
回顾2020年的库存，重新思考2021年的藏品。
 
考虑到消费者几乎没有机会在商店里探索春夏系列，今年春季的销量比去年下降了70%，这并不奇怪。决定如何在2020秋冬系列中分阶段进行，并制定一个计划，以应对2020年前所未有的未售出库存水平，而不诉诸于大幅折扣，这会危及品牌资产。随时了解批发商和电子零售商清除额外库存的计划。在某些情况下，库存互换可能比积极的促销和折扣更可取。使用额外库存的一种方法可能是用礼物或其他类型的赠品来奖励忠诚的顾客，让他们感到惊喜和愉悦，同时也会激发他们跨系列或类别购物的欲望。
 
加强数字参与。
 
由于世界上许多地方的商店仍然关闭，电子商务是保持销售、与客户沟通以及围绕品牌建立社区意识的重要渠道。加快数字投资，将媒体支出转向在线渠道，重点放在客户激活而不是品牌建设上。除了加强你自己的网站，也要考虑与知名的电子零售商合作。数字营销不仅有助于促进在线销售，而且还可以吸引消费者在商店重新开业后访问商店。

 
管理现金。
 
成立一个由采购和销售团队代表组成的现金控制小组，检查支出情况，确定现金流出的负责任减少。审查租赁合同和所有运营费用，包括营销费用和活动。同时，准备通过延长应收账款期限和安排库存互换，有选择地支持批发商和百货公司。与政府部门紧密合作，在一个国家一个国家的基础上，找到缓解现金紧张的公共措施。
 
对需求计划采取“干净的工作表”的观点。
 
回顾你的2020年预算和库存计划，评估COVID-19对每个地区和业务部门的影响。调整收入和利润预测，为业务部门主管制定新目标创造激励。抵制以牺牲利润为代价推动销售的诱惑，因为以销售为中心的方法可能会产生不准确的需求预测，从而产生大量未售出的库存。
 
评估你的供应链的实力。
 
超过40%的全球奢侈品生产发生在意大利，所有的意大利工厂，包括小型的、以家庭为基础的façonniers工坊（一个法国术语，大致翻译为“合同制造商”）都暂时关闭。奢侈品公司应该按类别、按产品进行评估，在这些方面，人们可能最能感受到影响。潜在的短期行动包括跨地区和渠道转移库存，对受影响较小的地理市场进行特权化，确保完成在线订单。从中期来看，奢侈品公司应该通过迅速付款和尽快恢复生产来帮助生产伙伴复苏。如果意大利的粉丝们无法生存下去，那么奢华生态系统中的一个标志性元素——精湛的工艺和世代相传的技艺——以及“意大利制造”光环的来源——可能会永远消失。
 
调整销售计划。
 
随着消费者的社交习惯适应封锁和身体距离限制，我们开始看到购买行为的变化。例如，一些奢侈品公司报告说，就价格点而言，高端和低端奢侈品的弹性要高于中端奢侈品，这可能是由于“报复性支出”（指危机期间或危机后对奢侈品的压抑需求）和对金钱价值最大化的渴望相结合通过购买功能性物品。他们还看到，在危机期间，手袋和小皮具的销量比成衣好。童装似乎做得特别好。千禧一代并没有像其他成人群体那样减少开支。这些都是一些奢侈品公司的观察结果，但显然没有一个适合所有人的销售计划。品牌应仔细分析销售数据，并将消费者洞察融入其营销计划。
 
塑造下一个常态：长期考虑
 
在危机期间稳定业务至关重要，但管理层绝不能忽视更长远的目标。以下是在经济复苏期间应考虑采取的战略行动。
 
把数字放在操作模型的中心。
 
对许多公司来说，这场危机一直是制定和执行在线和全渠道战略的催化剂。在中国，电子商务已经吸引了新的客户群体和市场；我们可以预期，类似的模式将在其他地区发挥作用。首先，将更大的投资份额分配给在线渠道。探索与知名电子零售商合作的新方式。加强你的个性化努力在数字营销。奢侈品消费者习惯于在商店里提供高标准的服务；那么，重点应该放在创造同样品质的个性化数字体验上。
 

建立与恢复力和转型相关的能力。
 
过去30年来，奢侈品行业凭借其创造力和创新创造了价值。除了支持设计、营销和商品营销等核心能力外，奢侈品企业现在还需要培养管理人才，以支持首席执行官的应变能力和转型能力。一种可能是设立一个新的首席转型官职位，以强调这些能力的重要性。
 
大胆地重塑生态系统，包括通过并购。
 
危机可以创造新的增长途径。公司应该问自己这样的问题：“我们是否有可能与之合作的公司，既保持业务往来，又允许我们扩展到邻近的市场或产品类别？在价值链上是否有更具吸引力的举措（如垂直整合）？在技术领域，我们现在可以寻求哪些以前不太可行的合作或收购？我们可以获得哪些品牌来补充我们的产品组合，或开始我们成为一个更大的奢侈品集团的旅程？“当企业寻求建立合作关系或进行收购时，不仅要考虑经济上的基本原理，还要考虑社会上的基本原理：例如，并购交易能否帮助陷入困境的供应商，挽救陷入困境的社区的就业机会，或长期加强奢侈品行业？
 
预测消费者情绪和行为的变化。
 
消费者是奢侈品行业的最终股东。我们预计，一旦条件允许，消费者会希望恢复正常生活。然而，下一个常态看起来可能大不相同；奢侈品公司必须尝试预测和应对下一个常态将是什么。例如，在我们最近与首席执行官的谈话中，一个可能加剧后危机的趋势是可持续发展的趋势，以及对更负责任的消费的渴望，加强了公司提供有关其流程和产品的清晰、详细信息的需要。经验还表明，在经历了一场大规模危机，造成了沉重的情感损失之后，消费者的偏好可能至少在一段时间内转向“沉默的奢侈品”——更多地关注工艺和传统等经典元素，而不是引人注目和“闪亮”。
 
数字化端到端的供应链。
 
技术——从远程工作平台到虚拟展厅，可以帮助奢侈品公司在危机期间保持生产力，甚至可能永远提高生产力。此外，商业元素（如虚拟展厅、数字原型制作和抽样）在与买家保持良好关系方面也很有价值，即使在实行旅行限制的时候也是如此。当然，将供应链从一头数字化到另一头，需要对创新的前沿技术进行投资。
 
尽管COVID-19的大流行为2020年带来了挑战，但我们相信，通过精心规划和灵活执行，奢侈品行业能够成功度过危机，变得更加强大。我们在这里概述的行动可以帮助您和您的组织中的其他领导人应对当今的挑战，同时建立和加强您的长期业务。